Le lean management pour concevoir l’usine 4.0

Eclairage de Didier Durant, manager de transition dans les processus de transformation industrielle depuis une dizaine d’années. Spécialiste de l’automobile, il adapte les méthodes du lean management à d’autres secteurs industriels. Il pilote la construction de deux usines 4.0, en France et en Bulgarie.

Lean management et usine 4.0
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Quel rôle pour le manager de transition pour l’usine 4.0 ?

Le manager de transition est là à un moment donné clé pour l’entreprise, afin d’implanter des projets qui, eux sont destinés à durer bien au-delà de l’action du manager de transition. Son rôle est de donner des méthodes nouvelles, d’essayer de les porter, de les enseigner, afin de bien passer le relais.
Dans mon cas, la première étape consistait à aider les entreprises à réduire leurs délais de production. La deuxième étape tient dans l’accompagnement à l’automatisation et la dématérialisation.
Il y a plusieurs avantages à recourir à un manager de transition pour accompagner un projet d’usine 4.0.

Des cycles de production réduit avec le lean management

Certains secteurs industriels peuvent avoir des temps de fabrication très longs. Les entreprises se tournent vers un manager de transition afin de gagner du temps en bénéficiant de son expérience dans d’autres domaines. C’est particulièrement intéressant lorsque celle-ci a été réalisée dans l’automobile, secteur précurseur depuis plus de 15 ans en lean management. Implanter ces méthodes permet de réduire les temps de cycle et de donner de l’autonomie aux personnels d’ateliers qui jouent dorénavant un rôle clé.

Des outils pour un suivi en temps réel

Le 4.0 découle du Manufacturing Execution System (MES) et contribue à la performance via une traçabilité en temps réel. Il est possible de suivre les KPI (indicateurs de performance) de chaque atelier en temps réel. C’est une supply-chain totale qui permet un gain de temps incroyable. Cela permet notamment d’analyser en temps réel les éventuels écarts et donc de prendre les actions correctives de manière quasi instantanées quand, auparavant, les remontées s’effectuaient quelques jours voire semaines plus tard. Cela pouvait également avoir des incidences néfastes, comme par exemple d’éventuels dérapages liés à des problèmes qualité qui pouvaient affecter durablement l’image de l’entreprise.

Une réflexion globale sur la « démondialisation » ?

L’usine 4.0 permet une inversion des tendances concernant la mondialisation. En créant ces usines d’un nouveau type, nous ne faisons pas que dématérialiser. Nous mettons en place un plan d’investissement très robuste pour automatiser. Cela donne une chance supplémentaire pour les pays de Western Union, ayant des taux de main-d’œuvre plus élevés.

Concrètement, comment œuvre un manager de transition dans une usine 4.0 ?

Pour implanter une usine 4, je constitue un groupe de projet avec des personnes issues des différents métiers de l’entreprise. Celles-ci sont totalement dédiées au projet. Nous réalisons une cartographie, avec les étapes clés, les moyens industriels dédiés (machines, robots…). Puis,  nous les validons et les implantons selon le principe du lean management : éviter les déplacements, chasser les gaspillages, etc. Nous formalisons le processus afin de pouvoir par la suite capitaliser. En fin de projet, nous rédigeons les bonnes pratiques. Le service RH est bien sûr impliqué bien en amont dans ces processus afin de mettre en place les modules de formation, absolument nécessaires dans ces phases de transformation.

Quel est votre avis de manager de transition sur les clés d’une usine 4.0 réussie ?

Sans une bonne expérience industrielle des fondamentaux, inutile de vous lancer. Beaucoup de projets d’usines 4.0 ont péréclité car ils ont basculé leurs données dans de nouveaux systèmes informatiques sans repenser leur implantation d’une manière générale : qu’est-ce que l’on peut/doit améliorer ? Il est fondamental, à l’aune des outils informatiques, de remettre en cause l’organisation de vos ateliers selon les concepts modernes. Pour qu’une usine 4.0 puisse se concevoir et s’implanter correctement, il convient de ne pas s’abriter derrière des logiciels informatiques. Il est fondamental de mettre en place des méthodologies industrielles selon les concepts les plus avancés (viser l’excellence opérationnelle). Un bon outil informatique ne fait pas une stratégie.
L’usine 4.0 ne serait rien non plus sans les humains ! Embarquer les équipes est primordiale. Il faut bien penser en amont au volet formation, jusqu’au niveau des opérateurs. Avec l’usine 4.0, on coupe des niveaux hiérarchiques. Il faut donc bien les accompagner. Sans oublier, tout au long du projet, d’en faire la promotion interne : car il s’agit bien d’un processus de transformation majeure auquel l’entreprise va être confrontée et auquel elle doit bien se préparer.