Hauts-Potentiels et Leaders : les risques de déraillements, comment les identifier, comment les éviter ?

Arthur Hunt Leadership, Talent & Transformation a organisé, ce mardi 26 juin, un petit déjeuner au pavillon d’Armenonville sur le thème des risques de déraillement des Hauts-Potentiels et leaders, présenté par sa directrice Sylvie Baychelier.

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Vers une nouvelle définition des « Hauts Potentiels »…

 

L’occasion pour leur invité Filip de Fruyt, professeur en Psychologie Différentielle et Evaluation de la Personnalité à l’Université de Gand de nous expliquer en quoi les Hauts Potentiels sont plus vulnérables que d’autres cadres.

Tout d’abord ils sont beaucoup plus exposés aux circonstances « déclenchantes » : stress, pression, fatigue, manque de contrôle et de cadre, ambiguïté et changement, perte de confiance dans le contrat d’engagement signé avec l’entreprise….

Ils ont également beaucoup à prouver, doivent réussir vite et parfois, sélectionnés trop jeunes, ils n’ont pas la maturité pour faire face. Leur statut de Haut Potentiel, souvent communiqué maladroitement, les coupes du soutien de l’entourage voire les expose à un certain nombre de « peaux de banane ». Ils sont souvent victimes de leurs propres forces et de leurs qualités poussées à l’excès. Enfin tous les Hauts Potentiels n’ont pas le sentiment d’être des Hauts Potentiels… et certains souffrent d’un sentiment d’imposture.

Afin de limiter les risques il est important de les détecter dès le recrutement et d’être particulièrement attentifs au contrôle émotionnel des futurs dirigeants. Les jeunes potentiels ont besoin de temps pour évoluer, pour gagner en maturité, pour apprendre de leurs erreurs. Un mentor est souvent bénéfique et source d’apprentissage tant pour le haut potentiel que pour son accompagnateur.

Une réflexion semble à mener autour d’une nouvelle définition du Haut Potentiel intégrant un meilleur équilibre des compétences, une personnalité cohérente, un bon contrôle émotionnel et un leitmotiv : être « Good enough » sans toujours chercher la surperformance.

Le cas Orange ou comment résoudre un dysfonctionnement collectif

 

Geoffroy Fourgeaud, directeur Talent Management du groupe Orange illustre ensuite parfaitement cette notion de rupture du contrat de confiance, à travers l’exemple d’Orange que l’on peut qualifier de dysfonctionnement collectif

                                        Comment en est-on arrivé là ?

Le groupe fait à ce moment-là face à un endettement très fort et voit arriver la concurrence. Il doit prendre des mesures drastiques.

Orange traverse alors une crise de sens. Les métiers historiques disparaissent au profit de nouveaux faisant appel à de nouveaux savoir être et savoir-faire. Les collaborateurs, entrés dans l’entreprise pour y faire l’ensemble de leur carrière se sentent en perte de repères.

      Comment sort-on de ce déraillement collectif ?

La nouvelle équipe dirigeante a fait preuve de beaucoup d’écoute et d’ouverture au dialogue. Un plan stratégique orienté client a permis de redonner du sens. Des mesures ont été mises en place pour montrer la compréhension et la prise en compte de la situation : arrêt des mobilités forcées, embauche de 180 RH de proximité, formation de 12 000 managers à un management plus ouvert, moins top down, reporting allégé, reprise du dialogue social et signature d’accords …

   Comment anticiper ces dysfonctionnements ?

Par de l’écoute, de l’empathie, du dialogue afin de repérer les signaux faibles. Il est important de porter une attention toute particulière aux critères de recrutement, à la constitution des Comités de Direction, à la prise en compte des « Soft Skills », du « fit culturel » entre les collaborateurs et leur entreprise, des moteurs et aspirations de chacun.

Accompagner la réussite des leaders à chaque étape

 

Pour compléter ces témoignages, Muriel Roehmer, Arthur Hunt Leadership Talent & Transformation présente quelques éléments de compréhension et d’anticipation des risques de déraillement, en particulier chez les leaders. Malgré plus de 40 ans de théories sur un leadership plus humble et altruiste (le leader de niveau 5 de Collins, le leader primaire de Goleman, le leader en raisonnance de Boyatzis, le leader authentique de Georges par exemple…), il semble que dans de nombreuses entreprises le pouvoir reste incarné par des « hommes forts », faisant écho à une réémergence de leaders politiques quasi « dictatoriaux ».

L’environnement semble en partie responsable. De nombreuses études ont montré qu’en période de crise, de pression, de fusion / acquisition, ceux qui recherche la réussite à tout prix, même au dépend des autres ont beaucoup plus de chance de parvenir à des fonctions de direction…

Les critères de performance individuelles exigeants et les qualités valorisées lors des évolutions vers des postes de dirigeants sont également à l’origine de ce phénomène. En effet le charismatique peut parfois devenir un leader narcissique, le visionnaire, sûr de sa ligne stratégique n’est pas si loin du leader machiavélique. Pas tant de distance non plus entre l’audacieux, dynamique et séducteur et le psychopathe ! Ce qui réunit les leaders toxiques et les différencie de ceux qui favorisent la réussite de leur environnement est souvent le manque de remise en question, d’empathie, d’intelligence émotionnelle et un centre d’intérêt tourné avant tout vers soi.

Une étude américaine a prouvé que 4 % des leaders présentent des tendances psychopathiques contre 1% de la population globale. Ce sont donc bien des qualités potentiellement dysfonctionnelles qui mènent à la réussite mais qui, poussées à l’extrême, créent des déraillements.

Il n’est pas toujours facile de repérer ces leaders toxiques. C’est souvent en écoutant le terrain, en étant attentif aux différences de perception entre les nouveaux collaborateurs sous le charme et les anciens qui se rendent compte du décalage entre l’image extérieure et la performance opérationnelle que l’on peut identifier le risque.

                                        Que faire ?

Il est indispensable de repenser nos approches, en premier lieu en sécurisant les recrutements et les mobilités. Pour cela, il est important de repenser les critères et les compétences, en valorisant par exemple l’intelligence émotionnelle, l’agilité, la capacité à gérer l’incertitude et l’ambigüité et d’être surtout attentif aux équilibres, équilibre entre créativité et pragmatisme, dynamisme / force de travail et empathie, intelligence cognitive et émotionnelle…

La prise en compte des motivations et des leviers d’épanouissement est également clé pour positionner chacun à la bonne place. C’est en multipliant les outils d’analyse (tests, questionnaires de personnalité, mises en situation, jeux de rôles) que l’on maximise les chances de différencier ceux qui savent séduire en entretien de ceux qui mèneront les organisations vers une réussite pérenne

Il est également essentiel d’accompagner d’avantage les managers et les leaders pour leur permettre de se connaître, par exemple à travers le Leadership Assessment et du coaching, et de se mettre dans une dynamique de progrès.

Développer la culture du feedback, par exemple par le biais d’une méthodologie 360° feedback, et permettre à chacun d’« oser demander de l’aide », comme le conseille Vincent Lenhardt, minimise également les risques. Créer une culture de la confiance qui permette à chaque leader de recevoir soutien et conseil sans être remis en question, sécurise tant les équipes que les décisions et les organisations.

Enfin, il est utile de s’appuyer sur l’intelligence collective, de favoriser la coopération, la co-responsabilisation et le co-développement. Impliquer les équipes dans les prises de décisions et multiplier les angles de vue limite le développement de leaders toxiques.

Nous souhaitons remercier à nouveau Geoffroy Fourgeaud et Filip de Fruyt pour leur témoignage ainsi que tous nos invités pour leur présence.

Nous nous tenons à votre disposition si vous souhaitez échanger sur certains de ces axes.

 

Muriel Roehmer

High-Potentials and Leaders : Risks of Derailments, how to evaluate and avoid them ?

 

Arthur Hunt, Leadership, Talent & Transformation organized on Thursday the 26 of June a breakfast-conference at Pavillon d’Armenonville on the topic: High-Potentials and Leaders : Risks of Derailments, introduced by Sylvie Baychelier.

Dr Filip de Fruyt, professor at the University of Ghent and expert in Personality, explained us why leaders are more vulnerable than others to the risks of derailments.

First of all, leaders are more exposed to trigger factors: stress, pressure, lack of control, fatigue, ambiguity and change, loss of confidence for the employment contract …

Moreover, they have so much to prove, to be early successful and sometimes, when they are hired too young, they lack maturity to face challenging situations. Their High-Potential status, most of the time wrongly explained, cut them from all forms of support and expose them to quite a few “banana peels”. They are often victims of their own strength and excessive competencies. Lastly, all the high-potentials d not assess themselves as such … and some of them suffer from an impostor syndrome.

To reduce derailment risks it is important to detect them during the recruitment process and to be particularly vigilant on the emotional control of the future leader. Young high-potentials require time to evolve and gain in maturity, learn from their mistakes … Thus, learning from a mentor can provide a lot of benefits.

It seems now relevant to redefine “High-Potentials” by integrating the notion of emotional control, a better balance of skills, a congruent personality and a leitmotiv: be “Good enough”   without constantly seeking for over-performance.

Geoffrey Fourgeaud, Talent Director at Orange, perfectly figured out the notion of “trust contract breakdown” through the example of Orange that can be qualified as a collective dysfunction.

How did it get to that point? At that time, the company faced a huge financial issues and competition from private sector. Drastic measures had to be taken.

Orange was going through a crisis of purpose. Historical jobs were disappearing in favor of new ones requiring new competences and knowledge. Collaborators who had joined the company with the intention to stay for the rest of their career, felt betrayed losing their marks.

How to get out of this collective derailment? The new leadership team choose to pay great attention to people and be open-minded in the dialogue. A strategic plan clients oriented made it possible to give a new rising purpose. Measures were implemented to demonstrate the understanding of the situation: stopping to force moves, hiring of 180 proximity HR, training of 12 000 managers to a more transparent management, less top down, reducing reporting, restarting social dialogue leading to agreements ratification.

How anticipate those derailments? By attention, empathy and dialogue to identify weaknesses. It is relevant to especially pay attention to hiring criteria, to management board’s constitution, the awareness of “Soft Skills”, the “cultural fit” between collaborators and the company, ambition and personal aspirations.

To complete this testimony, Arthur Hunt Leadership Talent & Transformation presented some elements to better understand and anticipate the risk of derailment, especially for leaders.

Despite more than 40 years of theories about a leadership more humble and altruistic (level 5 leader by Collins, primal leader by Goleman, resonant leader by Boyatzis, authentic leader by Georges … ), it seems that our period is facing a reemergence of almost dictatorial political leaders and this tendency can be observed in many companies where the power is embodied by “strong men”.

The environment seems have an important influence. Many studies have demonstrated that, at time of economic crisis, pressure, merger/acquisition, those who are ready for anything, including to success at the expense of others, have more chance to reach executive positions.

The individual and challenging performance criteria and the qualities expected and recognized through promotions to leadership positions are also creating the issue.

Indeed the charismatic and decision maker leader can sometimes become a narcissistic leader, the visionary, sure of his strategic line, is not very far from the mischievous leader. The audacious and dynamic leader is also close to the seductive and psychopathic one.

Very often, damaging leaders have in common the trait of being self-centered and the lack of self-awareness, empathy and emotional intelligence.

An American study has revealed that 4% of leaders shown psychopathic tendencies against 1% of the global population. It is therefore professional quality leading to success that are potentially perverse, and when exacerbated, creates individual or sometimes collective derailment.

It’s not so easy to identify those toxic leaders. Usually we can notice it by paying attention to staff, to differences of perception between new employee still under charm and the more experienced people who are realizing the gap between the image and the real operational performance.

What to do?

It is critical to re think our approach, first by securing recruitment and mobility. This is key to select carefully the criteria and competencies, putting emphasis on emotional intelligence, agility, ability to deal with uncertainty and ambiguity and also seek for balanced personality, balanced between creativity and pragmatism, results orientation and empathy…Taking motivation and accomplishment levers into account is also important in order to put the right people at the right place. This is by crossing several analysis (personality test, role play and competency based interviews) that we maximize chances to differentiate those just able to seduce from those who will really lead to sustainable success.

During their career, and especially when moving to a new position, it is important to help managers and leaders to get better self-awareness, through Leadership assessment for instance and support their progress through coaching.

Another way to minimize derailment risks in the organization is to develop a feedback culture, thanks to 360°, allowing everyone to ask for support (as recommended by Vincent Lenhardt to Leaders). Building a culture based on trust, allowing people to get help from each other’s, without fear of judgement or evaluation, will secure both teams and operational decisions.

Finally, it is useful to leverage collective intelligence, cooperation across departments, co-responsibility and co-development. Indeed involving team members in decision making and multiplying perspectives on business issues will reduce impact of toxic leaders.

We would be happy to discuss this further with you and build a customized solution answering your specific needs.

Arthur Hunt Leadership, Talent & Transformation team.